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任正非所领导下的华为，与竞争对手过招时，前沿阵地上虽然只有几个衝锋队员，但背后是一个强大的后援团队，他们有的负责设计技术方案，有的负责拓展外围关係，有的甚至打入了对手内部。一旦前方需要，马上会有人上来增援。

四、干部要经过「战场」的洗礼

毛泽东强调，实践出真知。任正非引申为：培养干部也要注重实践，只有经受了「战场」的洗礼，才能经得起严峻的考验。

任正非说：「在国际化的发展过程中，我们提倡在『上甘岭』培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑到女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养成为我们的各级接班人。」

任正非在与员工对话时说：「人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要的是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。」华为有一句名言，叫做「烧不死的鸟是凤凰」。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用「凤凰涅槃」来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向「新生」。

任正非强调：「凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。」

所以，华为不断地将一批批高层干部下放到市场锻炼，任正非用勾践卧薪尝胆和苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，更没有「空降兵」。今年你是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年又可能到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

这种炼狱式的改造，用最短的时间造就了年轻人的成熟。在1995年市场部的集体辞职中，受影响最大的就是当时市场部代总裁毛生江，从一个公司的领导位置上一下子被撤下来，担任过话机事业部的总经理，担任过山东办事处主任，4年之后任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。

任正非认为，干部必须坚持从实践中来，通过不断运动来培养干部，他把华为人训练得个个能征善战，不屈不挠，充分发挥「狼性」的魄力。

五、在自我批判中奋勇前行

自我批判不是今天才有的，几千年前的曾子「吾日三省吾身」；孟子「天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能」；毛泽东同志在写文章时，要求「去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼」，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。

任正非不在意自己被否定，而是把它当做一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：「你们知道不知道，我为什么比你们水平高？」大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。

看到众人迷惑不解的样子，任正非笑了，说：「原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收穫也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。」

任正非对企业各级接班人提出的基本要求就有一条：要具备自我批判精神，在「否定之否定」中创造性地发展。

任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的「运动模式」，开始有意识地减小表面的「运动量」。

2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取「亡羊补牢」的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。

任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然「杀入」行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。

总结自己的失败经验，任正非告诫华为人说：「现在我们埋头做软体，却没有印度做得好。软体的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的