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最后，大通成了岛上领先的“外国”银行之一，并且在我们收购人民银行的努力被断然拒绝之后，我们增加了在岛上的大通分行的数量，然后在阿托里盖了一栋由斯基德莫尔•奥因斯与梅里尔设计公司设计的漂亮的楼房作为总部。

到了1949年年底，我们在“南方”分行引进的变革已经开始产生强有力的效果。我们传统的代理业务稳步增长，我们的新业务也毫不逊色。与我在欧洲的经历形成鲜明对比的是，我们在加勒比分行的员工们似乎渴望接受新思想。其中的一个新思想是聘用并提拔营业地点所在国家的公民。此举向当地社会传达了一个重要的信息，即我们的意愿是要成为一个建设性的合伙人。聘用合格的当地人员是大通银行在后来的几十年里随着我们在世界各地强劲扩展而开始遵循的一项政策。

截至20世纪50年代初，我们在加勒比的分支系统已经成为我们海外业务中最有活力的部分。我急于把我们在加勒比的战略—开设分行、购买当地银行、开展新的贷款活动—当做一种扩展模式，应用到世界的其他地区，其中最迫切的是用于南美的一些大国。

50. 在南美的扩展

加入拉丁美洲科室并帮助提高我们在加勒比的运作两年以后，我被提升为副总裁，负责我们在拉丁美洲的所有业务活动。我以最快的速度开始了为期6个星期对南美主要国家的综合考察，以便评测在那个地区可能存在的业务扩展潜力。

那个时候还没有喷气式飞机服务，因此我们只好硬着头皮长时间乘坐4引擎涡轮螺旋桨式飞机，缓慢地飞越漫无边际的亚马孙雨林，小心翼翼地摸索着穿越安第斯山脉的危险山峰。

1950年的考察在很多方面都是我一生中的一个分水岭。我看到银行可以成为一个真正的创新企业—也就是我的老教授熊彼特所说的那种创新，而拉丁美洲是经济发展可能成型并产生出色结果的地方。在那次考察之前，我一直牢牢记着安娜•罗森堡的告诫;考察之后，我发现自己已经全身心地投入到大通的事业中了。那次考察与我同行并担当嚮导的奥托•克罗伊策是大通的一名老员工，其很大一部分职业生涯是在拉丁美洲度过的。奥托是个抽廉价雪茄的“老烟枪”。他从早上坐在床上看报纸的时候开始点上第一支雪茄，然后全天不停地“吞云吐雾”，直至深夜。当我们在各个会议之间奔波的时候，由于烟的毒害太大，我常常把脑袋探出车窗呼吸新鲜空气。我的剧烈咳嗽和显而易见的难过模样丝毫打动不了他。奥托照样又点上一支雪茄。

但奥托对我们的业务了如指掌，向我透彻地介绍了我们业务的各个方面。在那个时候，每个南美国家都指望出口几样主要商品，来换取外汇收入。秘鲁出口棉花、蔗糖和铜;智利出口铜和硝酸盐;阿根廷出口大量的小麦和牛肉;委内瑞拉出口石油产品;巴西和哥伦比亚出口咖啡—每年几十亿的咖啡豆。

大通银行通过向出口商发放短期信用证—通常不超过3个月期限—为这种贸易的大部分活动提供融资，而那些出口商也是我们当地代理行的客户。虽然这种生意有利可图，但在这类商品的需求下降、价格下滑的时候—这种情况定期出现，银行就失去了生意和收入。此外，随着这些国家经济的发展，对商品的依赖减少，银行的收入就不那么稳定了。我们需要扩大我们的产品种类。

政府贷款已经成为几种新机会之一。多年来，大通一直与我们开展经营活动的国家的中央银行保持着良好关係，因而我认为我们可以在这种关係的基础上发展。我记得有一次我当场答应了巴西财政部长的请求—用该国的咖啡作物作担保提供3 000万美元的短期贷款。

与银行过去做法不同的另一个更加重要的例子是，我应我的老朋友、当时担任秘鲁中央银行行长的佩德罗•贝尔特伦的请求，说服了大通银行，与美国财政部和国际货币基金组织(International Monetary Fund, IMF)一起为秘鲁提供3 000万美元的贷款，以便稳定该国货币在外汇市场上的表现。秘鲁方面没有提供任何担保，但答应实施IMF确定的一个财政改革方案。美国私人银行在这样一种安排中与IMF合作，还是破天荒头一回。

如果设计得不够周密细緻而且担保不利，那么给政府提供贷款的风险可能很大，但我确信这类贷款可以为我们提供盈利的商机，并为范围更加广阔的私人商务贷款业务敞开大门。可是银行里负责国内业务的高级官员们本能地怀疑是否应当向外国政府提供贷款，特别是不发达国家的政府，这已是公开的秘密。他们觉得回报太少，风险太大。我与乔治•钱皮恩(George 插mpion)—他当时负责美国部，是银行内正在走红的权势人物—在这个问题上的不同意见，是彼此分歧的开端，且随着时间的推移，这种分歧越来越严重。

51. 开发资本市场的努力

在简单接触了拉丁美洲后，我明白了，经济增长滞后的原因是缺乏资本融资所需要的中长期信贷。虽然有少数金融机构将私人资金输送给新企业，但在欧洲和美国比比皆是的那种招商银行或投资银行却根本不存在。除了政府债券领域外，能够包销证券的资本市场压根儿就没有。

北美和欧洲商业银行则使这个问题更加严重，因为