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有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委託、代理和使用助 理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是领导者向下级转移权力的主要对象。助理，是领导者设置的专门的协助自己处理事务的职位。秘书，是领导 者设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的。这两个职位的人员只协助领导者办事，但不独立承担职务。

（3）平级转移 平级转移权力，是领导者在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分权力临时转移给相同级别的领导者代为行使的过程。它有两种主要的和基本 的方式。

（1）委託所谓委託，就是领导者在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人 代办某项工作的行为。一般情况下，采取委託的办法转移权力，是领导者离开岗位的情况下进行的。这种情况多数发生在领导者遇到需要在本单位以外 处理大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委託他人代为办理。

委託不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。

（2）代理 所谓代理，就是领导者在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点 是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该领导者所属职责权限范围内的 一切事务。

代理与委託有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代 理期间相当于被代理人的职务，是平级关係，代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委託并不具有法律上的领导职 权，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也是了如指掌，必 要时能及时求得各方帮助。

（4）始终尽责 领导者在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，领导者 在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要 责任还应由自己负。这就要求领导者在权力转移的过程中，应主动承担责任，而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目 的。

（5）适时收回 领导者的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代 行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。

领导者权力转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念 的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规定的时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，完整表达了领导 者权力转移的一个整体过程。

2.权力转移的艺术 领导者权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的领导者有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。

（1）因事择人，视能转授 领导者在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成 为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。

要做到因事择人，视能转授，领导者就应在权力转移之前，对接受权力 者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要求而有所侧重。领导者的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平 级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。

（2）掌握有效的控制方法 领导者的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复杂的总体目标加以分解，实行“分而冶之”，然后再由分到合，统筹划一。 领导者在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。

这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每 一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加 控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为转移了就万事大吉，忘记了主要领导者负有统领功能的做法，容易使总体目标发生偏离，前功尽弃。因 此，领导者在权力转移过程中，既要恰当分权，又要学会有效地控制。

所谓控制，就是领导者根据决策目标，按照一定的程式，在计划实施过 程中，及时反馈各方面信息，协调各方面关係，防止和纠正接受权力者在工作中的缺点和错误，有效掌握权力实施的过程。当然，控制的内容，仅仅是 接受权力者的工作偏离或可能偏离总目标的现象，而不是事事加以控制，必须允许接受权力者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权，只要接受权力 者按照预定的目标工作，就不能事事横加干涉。

领导者的权力转移后，对接