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我在前面有意不说第三产业，而用「第二产业化」这样一个词，就是因为想要加强作为第二产业的製造业的国际竞争力，就必须加强那些扶持第二产业的第三产业部门。这里我们说的第三产业，是指为提高第二产业的竞争力所必需的信息、金融、流通、开发等基础部门。

强调第三产业，还有另一方面的理由。不管美国、日本，还是韩国，製造业主力待业的发展周期波动极大，而扶持製造业的第三产业的发展周期则没有大的波动。所以，加以第三产业，不仅有助于充实第二产业，还是减轻风险的有效方法。

目前，韩国第三产业的畸形发展，已成为影响製造业成长的最大障碍。这里举个例子，富川有一家生产零部件的工厂，这个厂所需镀金材料全靠水原的一家镀金专业厂供应，过去一个小时就能运到，可现在由于道路堵塞，需要走五个小时。

运费和人头费都在涨，加上生产时间愈来愈长，製造业怎么能发展起来呢？所以，为製造业的发展，必须改进第三产业的产品流通环节部门。

我再举一个例子来说明了製造业的发展必须加强第三产业的理由。

在过去产品供不应求的时代，製造业只要适时地提供大量廉价产品，就算完成了自己的任务，同时，就能求得稳步发展。

但是，世界正进入产品供应过剩的时代，供应大大超过了需求。结果，顾客的选择范围扩大了，随着收入水平的提高，随着顾客购买力和喜好的变化，顾客所需的商品也在不断起着变化。

所以，製造业应该衝出以生产为中心的「工作领域」，去研究「如何才能帮助顾客改善生活，方便顾客的生活」，及时掌握顾客的需求变化，并找到为了满足顾客的需求所必须的技术。只有这样，製造产业才能生存下去。

然而，关于顾客需求的信息，只能通过对顾客购物状况的调查来取得。因此，製造业竞争力的提高，需要掌握和反馈顾客的第三产业，即需要信息产业作为发展后盾。

比如，顾客A用信用卡购置了一台电冰箱，如果这种电冰箱的平均寿命是五年，那么，五年以后更换新电冰箱之际，给顾客寄去一份产品介绍，以解除顾客选择产品的烦恼，节约选购时间，这样，顾客就可以根据介绍选购的新产品，得到上乘的服务；电冰箱生产厂家，也可以以这些信息和信用（金融）为基础，求得自身的发展。

目前，我们正进入一个竞争机制发生根本变化的时代，在这个时代里製造业的竞争力，取决于能否得到第三产业的有效支援，为了适应这种变化，企业的思维方式也必须来个根本性的转变，即一切要面向顾客；我们的价值观念和社会风气也要来个根本的转变，即要重视经营软体——人的因素，而不是机器或设备。

我们必须通过名副其实的「尊重人格的经营」革新企业，为顾客创造真正的价值。然而，考虑到企业的现状，不能不使人失望。

那么，「作为董事长，我究竟用什么样的原则去经营呢？」一时难以找到正确的方案。

根据这种情况，我决心制订一个新的经营构思，以便明确乐喜金星前进的方向，同职工们一起探讨乐喜金星的未来，当新的发展契机或风险来临时也能从容地作出对策。

本能的危机感

国民曾多次指责大型企业的经营方式，是八带鱼吸盘式的经营。但我们自己也有难以言状的苦恼。六、七十年代经济持续增长的时候，作为一个企业家，怎能放弃日益增多的事业机会呢？另一方面，在事业的整个开创、发展和成熟过程中，遇到了极大的周期性的波动，为了分流风险，不得不去开展多种经营。

不过从乐喜金星的情况来说，因为创业董事长曾告诫我们，那些属于吃、睡、喝之类的事业，对乐喜金星来说，是企业家的良心所不能容许的。而他老人家的这一思想，一直成为我们决定事业方向的重要依据。所以，製造业的比重高于其他任何企业集团。结果，化学、电子、电气产业的销售额，一直占全集团销售部的80%。

现在，我们虽然为乐喜公司和金星社曾经在我国化学产业和电气电子产业两大领域起先导作用而感到自豪，但是，初创时期在必要的技术方面，仍然依赖过先进国家。先进国家把他们用大量资金和劳力开发出来的技术，转让给我们时，提出了许多不平等的要求，签订了不平等的合同。但我们为了引进技术，只得满足他们的条件，承认他们的合作法人。

在这个过程中，电梯、PC（个人电脑）等行业在集团内各公司出现了许多重复引进，造成了人力、时间和经营资源的浪费。在集中力量拼死拼活地搏斗也难以保证成功的激烈竞争中，如此分散力量还能希望得到好的结果吗？

为了避免重复建设和分散力量，集团通过制定了以电气、电子产业为对象的组织整编工作——「F88计划」并预计在1988年前完成这个项目。

到了1987年，这项工作基本上告一段落，完成了电气、电子产业经营体制的一元化，理顺了各公司之间的生产分工问题。紧接着进入了以全集团为对象制定新经营构思的工作。这一次的动机不同于「F88计划」，不是为了解决资源浪费问题，更不是为了建立高效率的组织机构。

我已经觉察到新的环境变化，不是过去同一水平线上的延续，而是一场对于结构的根本变化。我考虑到这场环境变化将