因为你有不同意见就给你脸色看。就是说，有意见你尽管提，准保不会有危害，属于不提白不提，当然，可能提了也白提，但起码向李斯特提出不同意见你是安全的。
可现任HR总监曲络绎就截然不同了，他是个心系宏图的主，通常不会有心思来纠正这样的小偏差—整个DB中国，行政经理就一个杜拉拉，就算把她的级别定得偏低了，也不过就定错了一个杜拉拉，影响的范围很小很小。
而且可以想象，以他的强硬风格而言，如果有人来争论说自己的级别定低了，HR就给他升级，那项目不就乱套了吗？你也别想着给他列工作清单来证明自己的重要性，那比直接向他提要求还糟—一旦他认为你在耍小聪明逼他妥协你绝不会有什么好果子吃的。拉拉心里清楚，曲络绎根本不认为行政经理的人选有什么难找的，实在没好的，就找个凑合的也行，行政做得差点，对核心业务能有什么了不起的影响！至于区域HR这一部分工作内容，都是HR职能中最基础的内容，任职者的可替代性很强—说到底，他不会很在意一个行政经理的去留。
当年栽培拉拉的总裁何好德早离开DB了，现任总裁齐浩天对她虽然有一点基本的好感，但只是说推翻就推翻的肤浅印象，靠不住。况且，为了这样的事情去找齐浩天，绝对不是曲络绎能容忍的“越级”，谁要是真想这么做，那简直比在A股里搏傻还搏傻。
拉拉无计可施，心里像填满了枯草一样，又慌又涩。
连着几天，她做什么都无精打采，向下属交涉正常的工作要求的时候也有点儿尴尬气虚。
拉拉想，DB中国上上下下一千多号人中，总还会有其他对评级不满意的人。她决定先看看这些人的动静。
果然，很快就听说有人直接找到HR申诉评级不公，也有人通过所在部门正式向HR交涉，要求重新评定级别。
这些要求有占理的，也有可笑的，得到的回馈却没有分别—曲络绎神情严肃态度强硬，任你来者何方神圣，他一概挡回毫不留情。对他来说显而易见：这种事情一旦松口，就会像堤坝开了口子，你能改，他也能改，不满意的人都要改，还怎么控制局面？HR的权威和专业地位又将何在？总而言之，完全没有商榷的余地。
碰壁的人并不就此偃旗息鼓，他们采取了抱团取暖的策略，顶不济事的就发发牢骚说说怪话，或者暗地里消极怠工；有面子的干脆直接找到总裁齐浩天提意见，或危言耸听或慷慨陈词，不一而足，销售和市场效益的总监正属此列。部分效益经理的主要职责是对销售团队的专业辅导，包括销售技巧、产品知识和区域业务计划，还会经常随同小区销售经理拜访客户，目的是实地观察其销售行为，并予以必要的辅导—宽带制后，小区销售经理的级别是五级，而效益经理是四级，这样一来，负责教人的觉得没法教下去了，除非把他们也定为五级经理。出于对曲络绎的信任和支持，齐浩天向来不太干涉曲络绎的工作，可效益部是一个很重要的部门，效益总监又说得在理，于是齐浩天这回还是出面了，他把曲络绎找到他的办公室，客客气气地表示他认为效益总监的意见言之有理。总裁发话曲络绎不好一点儿面子不给，他先表示了对总裁的感谢和对效益总监的理解，同时请总裁不要担忧，然后他使用了大量专业名词为HR的评定结果辩护。齐浩天耐心地听曲络绎把话讲完，虽然他没有完全弄懂那些专业名词，但他听明白了曲络绎的结论，而他不想太勉强曲络绎，反正该表的态他已经表过了，就说：当然，你对HR的工作结果负责，最后的决定由你来做。
拉拉留心观察了两周，至此，她彻底确定了原先的判断：现在去找曲络绎沟通，毫无用处不说，弄不好反而更加不利。
可话说回来，她的事儿她自己不提要求，就更别指望别人替她出头了，何况她觉得有责任替自己手下十来号人的利益考虑。
有一点拉拉很拎得清：不要因为曲络绎对培训生项目的失败坦然认错，就以为他对别的失误也会爽快纠正。对曲络绎来说，那需要一个恰当的时机，以及足够的无可回旋的事实。
说到时机，拉拉想到曲络绎在员工大会上做相关沟通时，曾提到公司下一次审视评级的时间是来年五月。到时候，一来会通过必要的更新以反映公司内部一年间发生的变化，比如某个岗位的工作内容可能因为业务需要发生了增减；二来届时DB将参加著名薪酬顾问公司组织的欧美企业年度薪酬调查，根据最终的调查结果，DB亦会做出相应的调整，以适应市场变化。
拉拉想，为今之计，只好暂且忍耐，等到来年五月，趁着公司要全面审视级别评定的情况再提要求。这样，等于给项目经办人一个台阶—任何的变动，他们都可以说是市场发生变化所致，而不是当初弄错了。拉拉认为这算是一个顺势而为的策略，比起逆势而动，前者成功的可能性至少会更大一些。
关于适应市场变化以及反映公司内部的变化，是曲络绎在解释项目的工作原理时给出的说法，拉拉虽然出于高度关注而完整地背了下来并铭记在心，但仍不过是一知半解。应该说，等待一个恰当的时机不失为正确思路，然而，心中的不满亦使拉拉产生了偏见，她把曲络绎的说法偏激地理解成他为可能的失误而预留的台阶。其实，从专业角度来看，曲络绎的说法本身的确无可挑剔。
定下策略后，
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