第六诫 不用心思考,对该做的事情一知半解

事物时，我们最好还是警惕一些。

真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西。

——马克·吐温

（有些人认为这句话最早并不是马克·吐温说的，而是阿蒂默斯·沃德、拉尔夫·爱默生或是威尔·罗杰斯说的。我敢确定的一点是，最早说这句话的人并不是他们中的任何一个人，而是我叔叔韦恩，因为他说这句话的时候我在场。）

有些时候我们看到的只是我们想看到的东西，而并非事实，只是我们认为能代表事实的数据，或是那些我们想让其代表事实的数据。

有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”（confirmation trap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。

安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。他们之所以会受骗，只是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩。

他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”是事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次利用我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道，有时候我们有相信谬误而非事实的需要。

在20世纪40年代末，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的做法，他们在季报中报告了公司销售数据，但这一数据远远领先竞争对手。问题是，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。

位于美国底特律的几大汽车公司曾经也陶醉于汽车销售量，而没有关注全球汽车界发展的前景，它们甚至陶醉于汽车的质量。它们给自己制定了内部的质量标准，确定了围绕质量标准的一整套价值体系。当产品质量符合自己的标准后，美国的汽车公司就会拍拍自己的肩膀表示赞许。而日本汽车公司则没有所谓的标准，它们说：“让我们尽全力造出最好的汽车，让我们不断改进它。”日本汽车公司的目标非常直白，也非常崇高。

我现在对所有市场营销和商务管理方面的研究都心存疑虑。这些研究自然有其重要性，但我认为，现在很多研究所关注的变量并不正确，而且进行这些研究的人员并不称职。

在这一方面，一个经典的例子就是可口可乐公司在1985年推出的新口味可乐。如果让消费者参与事先不知道产品味道的口味测试，在两种饮料的口味测试中，更甜的饮料往往容易获胜。这就让很多人形成了一种印象，那就是可口可乐不够甜。

但是，事先不知道味道的口味测试并没有充分展现可口可乐产品的全方位优势，因为它没有体现可口可乐的品牌形象和文化内涵。

在美国，百事可乐的销售量在不断增加，因此可口可乐公司的管理层，尤其是灌装厂的老板都想知道为什么百事可乐在超市里卖得比可口可乐要好一些。美国可口可乐公司的管理层也开始找原因，他们发现并不是广告或是配送的问题，因此问题出在别处。在别的地方找不到问题，这就让他们把注意力集中到已经生产了上百年的产品配方上。研究人员提出了一个问题：在可口可乐的配方中，有没有什么细微的不足之处需要改进？因此，公司就组织了声势浩大、有20万人参加的口味测试，测试的结果直接反映出可口可乐的甜度有问题。而事实上，甜度根本不可能成为问题，表面的数据掩盖了事实。如果你不能提出切中要害的问题，那么即便你为了做一项研究跑遍了全球也是徒劳。真正的问题在于，这个百年老品牌中需要注入一些新的激情。

新口味的可口可乐确实给这个百年老品牌注入了新的活力，但新口味可乐的推广战略也让公司付出了惨重的代价。

公司的成本预算也受到信息过量的干扰。在位于亚特兰大的可口可乐公司总部里，预算专家整天都埋头于海量而又无用的信息之中。

他们自己却不这么看，依旧每天都在搜集这些信息，并按照公司内部的一些财务方法进行计算。例如，“矿泉水销售业务部去年在店内推广上花了X美元，因此明年这项费用应该是X加上Y美元，我们要做好相应准备”。负责财务预算的经理对公司的总体运营情况根本就是只见树木，不见森林。

在20世纪60年代末、70年代初，来自休斯敦的可口可乐食品公司的几个高管调到了公司总部，我也在其中。我们的优势就在于都是外来的和尚，我们看问题的角度和其他高管不一样，也容易识别庐山真面目。我们对于很多问题都能不带感情色彩地判断，也愿意花一些时间来考虑一下公司的整体运营情况。

我们看到的屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了。

3.不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险

“向前冲，轻骑兵！”

可有人丧气？没有。

尽管士兵们知道，是错误命令。

他们可不能抗命，他们可无法弄清，只能奉命去牺牲。

——阿尔弗雷德·丁尼生 [2