第七诫 自己不去把握,完全信赖专家

已经购买了这家美国红酒企业11％的股份（这可是一个不小的份额），但我们还是决定深入了解它。1981年年初，在收购“红酒家族”后没多久，我们就和公司的管理层进行了沟通。

我们让红酒公司的管理层假设，从当时到1990年，他们所做的每个决策都是完美的。我们让红酒家族的高管用很高但又能达到的销售量和利润预测到1990年我们的投资回报。如果我们得到这个预测，就可以更好地决定是继续经营这家公司，还是把它卖掉。我们向这些高管保证，即便我们把红酒家族卖了，他们也能在可口可乐公司里有一席之地。

红酒家族的每位高管的结论都是，即便经营顺风顺水，最后的投资回报最多只能和我们的资本支出持平。这让我们陷入了沉思。我们真的还想要这个企业吗？

那我们又该怎么办呢？

可口可乐公司这些年来一直很幸运，我们刚刚得出结论，不知该怎样从红酒业中赚得可观的利润，施格兰公司 [2] 的人打来了电话，他们对我们的红酒公司感兴趣。我们“很不情愿”地和他们进行了谈判，最后的交易结果双方都很满意。

如果不看牛只看人的话，你就注定会失败，我就这样栽了跟头。

当可口可乐美国分部的管理层向总部提出新可乐的方案时，他们让我们好好关注一下这个方案。这一次，郭思达和我听信了顾问和专家们的建议，参与者人数众多的美国市场调研结果似乎向我们证实，采用一种新配方的产品势在必行。在经过几周时间的讨论、争辩和商谈之后，郭思达和我表示支持这项计划。他们向我们证明，改变产品口味将极大地提高我们的竞争优势。

接着又是紧锣密鼓的测试、更多的专家论证，公司对重点顾客群和市场进行了测试，又进行了随机产品测试。这些市场调研的结果都向我们表明，新可乐总是更受欢迎。郭思达和我的本能都是觉得不要变动这个美国百年老品牌，但是专家们的论证让你不得不听。因此，决策过程也就成了我之前提到的群体思维。不管你喜不喜欢，这个决策成了团队决定，因为它听起来如此吸引人，而且那么多人都认为它是正确的。新可乐势头如此强劲，因此管理团队中没有哪个人想给它泼凉水。尽管心里还有一丝犹豫，但郭思达和我都开始为新可乐的上市推波助澜了。我们对这一新战略都是全力支持的。对于所有参加这次历史性变革的成员而言，心中的那份喜悦和期待是不言自明的。

1985年四五月间，公司在美国大张旗鼓地推出了新可乐。为了给推广行动制造声势，我们在游行时加上了鼓乐队和其他所有能想到的噱头。

这在当时确实声势惊人。也许在世界历史中，它并非那么重要，但在当时确实成了全世界的重要新闻。

公司刚刚宣布了推出新可乐，投诉电话就让公司的电话完全占了线。在短短几周内，我们就收到了40万次通过电话和邮件形式进行的顾客投诉。不过，公司聘请的专家让我们坚定自己的方向。

一位来自美国爱达荷州的律师写了一封信给郭思达和我。上面写道：“两位先生，你们能在这封信的结尾处签上大名吗？这样一封有你们签名的信件马上就能升值了。因为签名的两个人是美国历史上最傻的两位高管。”收到这种来信也够让人感到害臊的。

连远在西雅图的民众都举行了游行示威，其中有一个叫作“美国老可乐爱好者协会”的组织发动了5000人对新可乐进行抗议。在《今夜脱口秀》节目中，主持人约翰尼·卡尔森讽刺说，现在传统蒸松蛋糕的配方要改了，里面要加点儿菠菜汁才行。

美国的一些灌装厂老板本来对这次口味改变是最欢迎的，但后来他们跟我们说，自己打不了高尔夫球了，因为在当地的俱乐部总是有人向他们抗议，新可乐让这些抗议者十分恼怒。灌装厂的推销人员都不能踏进当地的商店了，因为只要一进去就有人会辱骂他们。有很多人会开着卡车去商店，成箱成箱地购买老可乐，当时抢购的场面可谓壮观。

公司聘请的营销专家告诉我们，新可乐的成功只不过是时间问题，新可乐肯定会取得巨大的成功，至于抱怨者，就让他们发牢骚去吧，这只不过会让公司的名字更频繁地见诸报端。

7月底，郭思达和我在摩纳哥同公司在全球最大的25个灌装商开完会后，到附近的一家意大利餐馆同太太一起吃饭。估计有人告诉了老板我们是可口可乐公司的，等我们落座后，老板就拿着一个柳条篮来到我们桌旁，篮子上还盖着一块红色的天鹅绒布。本来这个篮子是盛放上等红酒的，当老板把红布掀开后，里面放的却是一瓶老可乐。

他用不流利的英文骄傲地对我们说：“这才是真正的可乐呢！”他那神情好像手里拿着的是一瓶上好的白兰地。尽管营销专家跟我们说得也没错，批评新可乐也是给老可乐做的一种免费宣传，但是这一刻我们还是陷入了反思。

然而，真正说服我要改弦更张而不再固执己见的是一位85岁的老太太。她从加利福尼亚州科维纳的一个疗养院哭着给我们打来电话，当时我刚好在客服中心，所以是我接的电话。她在听筒那边哽咽着说：“你们抢走了我的可乐。”

“您最近一次喝可乐是在什么时候呢？”我问道。

“哦，我记不清了，估计是在20年还是25年前吧。”

“都过了这么久了，您为什么还这么难过呢？”我继续