尊重顾问自我评价的结果。这有利于引出销售项目经理忽略的有价值信息。顾问的很多工作并非处于项目经理的监督下，项目经理不能全部掌握顾问的工作信息，顾问个人评价为项目经理提供了更多的工作信息，可以减少项目经理评价结果的主观性偏差，减少与顾问在评价结果上的分歧。另外顾问自我评价后，找出了优点和缺点，可以使双方在反馈面谈时将重点放在存在分歧的问题上，提高反馈效率。
避免与其他顾问式销售团队进行横向比较，而要采用既定的考核标准对每个人进行评价。你不要简单地认为，张三顾问在A团队表现出色而在B团队表现平平，是张三的努力程度和工作态度发生了变化。事实上，不同的团队客户难易程度不同，对顾问专业的需求重点不同，团队内部合作氛围也不同，一个顾问的产出受这么多因素影响，简单的横向比较不会得出有意义的结论，反而会降低团队的凝聚力。
对事不对人原则。不要因为喜欢一个人，就给他加分，无原则地容忍他的缺点；也不要因为不喜欢某个人，而否定他的成绩。因为绩效评价主要是对顾问的绩效进行评估，不能搀杂个人情感因素。你对顾问做出的每一个评价，都要以顾问完成绩效的事实为依据，经得起考验。
公平原则。公平一致地对待所有团队成员，如果有人抱怨没有得到公平对待，产生不满的情绪，就会影响以后的合作。
不要把绩效考评作为公司内部政治斗争的工具。事实上，一些企业的绩效考核结果常常被领导人用来作为打击某些人、提拔某些人的工具。
为了达到这个目标，在设计方案时就给要打击的对象挖好坑，设计的指标肯定完成不了，考核评价结果自然不合格，这些人顺理成章地被拿下。
而对于要提拔的人则设计容易完成的任务目标，让他们获得一个好的考核结果。有时，企业为了把考核的个人倾向性做得隐蔽些，请来咨询公司，授意制定考核方案，咨询公司沦为公司政治斗争的帮凶。绩效考核政治化，使考核被妖魔化，更让人不愿意参与考核，无论是被考核还是考核别人，都是件不愉快的事情。
案例 张辉的考核
林晓菲去年调任顾问部总经理，她干过多年的职能管理工作，拥有名牌大学的MBA学位。顾问部门人员较多，按照业务区域分为北方、南方、华东和西部4个组，分别负责本区域销售机构包括分公司和渠道合作伙伴的顾问支持工作，每个组设有一名经理，向林晓菲汇报工作。
4名经理中资历最老的是北方区经理张辉。
他是大专毕业，在学历普遍高的顾问行业里算是很低的。他的优势是从生产车间技术员干起，对公司产品非常了解。车间工作经历培养了他为人和气、讲义气的性格，他很善于和部下搞好关系。他率领的北方区顾问们工作热情很高，配合销售机构拿下很多大客户，销售统计显示北方区成绩最好。林晓菲曾接到不少分公司经理发来的表扬邮件。
林晓菲同时也发现张辉有两个缺点。一是不良饮食习惯带来的健康问题，身体过胖加心血管病，他半年内请了近一个月的病假。其实，医生早向他提过警告，但他置若罔闻。二是他太爱自我表现。做了一点小事，也要向林晓菲表功。他给林晓菲汇报的次数，超过其他3位经理的汇报总数。
张辉知道林晓菲讨厌他事无巨细，爱表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道林晓菲对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。他认为林晓菲的实际销售管理经验少多了，只是多学点理论，真的派到销售团队中担任顾问，未见得能玩得转。张辉为自己虽然学历不高，但成绩斐然而自豪。
顾问式销售模式为公司创造了销售奇迹，公司决定顾问部门下半年扩大规模，计划为林晓菲增添一名副手。张辉觉得跟别的经理比，他是鹤立鸡群，公开说，部门副总人选非他莫属。但林晓菲觉得老张若来当她的副手，真叫她受不了，两人的做事风格太悬殊。
年中绩效评估时间到了。评估成绩是10分制，10分为最优；7~9分属良；5~6分属于合格、中等；3~4分是较差；1~2分是最差。林晓菲不知道该给张辉评几分，评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
考虑再三，林晓菲给他的绩效评了个6分。
她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假一个月。她知道这分数远低于老张的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老张各项考评指标打分，并准备怎样跟张辉反馈面谈，传达所给的考评结果。
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