是如此。
而他们的商务行政文员，要今天的开会资料，提前准备给每位参会人员。同时要安排每个分组的会议室安排。商务人员只需要拿着自己的笔根本就可以了。包括连接幻灯机。每个人发言稿的处理。都是交给文员或者助理来做。他们几乎完成了一次商务会的70%。究其原因，就是不给很多商务人员留下“忙不过来”的借口。叫他可以全身心投入商务工作。而在做不好？那么你就没有责任可以推卸！
吃饭时间方面，小时候我经常看日本电视剧。本以为他们吃饭很轻松。实际上很多当时日本公司采取的都是“限制制度”吃饭。一般是30-50分钟。最长不超过1小时。而我们在国内很多公司，有的甚至2个小时吃饭都没回来。
流程管理。这一点也是我那里开始学习的。所谓“流程管理”是一个很笼统的概念。当时，日本公司就有“流控控管”。它的作用，就是检查当两个部门，发生任务对接冲突时候，流程控管部门可以按照规定流程分出责任方。
举个简单例子，一个产品规划原型，到技术研制开发。到安全测试完毕。这里我们国内很多公司，最挠头的就是如何避免相互推诿，扯皮。而相反，我们很多公司都存在这类推诿扯皮。因此上导致我们管理效率低下。
日本最早就有派工单制度。而由产品部牵头签发，按照流程控管部监督，研发部在签发前，而已尽可能提出自己的意见。一旦签发后，进入开发环节。再出现卡壳，延误工期。都必须有研发部负责。而如果因为前期，产品原型研制，策划中，存在很多尚未解决的疑问，就盲目赶工期退给技术研发部。
流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。或者违反客户需要，抽工减料。那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。才能较少研发部的公量。把责任方推给产品部。而产品则需要被市场商务部所控制。因为他们的产品来源是市场客户需求。
如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。一味地只按照自己的技术观点。那么这件事责任就在技术研发部。而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。否则流程到这里就会中断。
而当时中国很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。而制度人则是反向输出。但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。因为中国当时很多老板与日本不同。他认为我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。
因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”。这一点我后来在管理公司中，极大地吸取了教训。
即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”。但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。
但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。因此，导致很多日本籍新员工。根本不敢随意发表自己的看法，和对于前辈，上级的错误纠正。导致面对错误存在，也就是一错就错。到最后，全体返工。
中国一些公司，后来有了“级别差异管理”方式。借鉴了欧美式的管理模式。在某个级别范围内，你可以申诉比你高1级的上级。但是，正所谓哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。这一点我后来在台湾公司，领略的简直是酣畅淋漓。
会议记录制度。在当时，一般国内开会，都是自己记录自己的。所以，一次会议很难有完成的“会议纪要”除非是政府。很多民营公司都是后来的才有。完整的会议纪要。然后会以后整理下发给相关部门。
员工双，多层发展岗位制度，这种后来我把他演义为“双向晋升制度”。制定他的目的就是为了给每个企业员工，提供不同的在企业内，发展选
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