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我们的联合任命是解决衝突和犹豫不决的一种“药方”。联合执行长的安排很少奏效，因为它体现了一种彆扭的让步。当机构拥有强大而统一的领导时，才能有卓越表现。我和乔治永远提供不了那种领导，因为我们在银行发展方向问题上存在着重大分歧。他不愿意致力于我所提议的国际拓展，结果导致贻误、错失了机会。我们的地盘被我们的主要对手花旗银行占领，而该银行在继续自己的强劲扩张、巩固自己在世界各地的地位。真正的竞争应当瞄准花旗银行和美国的其他国际银行，而不应该出现在我和乔治之间。

新闻发布稿隐而不宣的是铁铮铮的现实：我和乔治都被赋予了否决对方举动的权力。乔治一直是个顶级专业人士，但在他的内心，他从来不接受我们两人签署的协议。我估计，他从来没有完全原谅我对他成为银行董事长兼执行长的权力的挑战。(註：知名管理大师彼得•德鲁克被留下来，努力让这项安排奏效，但即便彼得也未能成功。他把这个任务看成是他最大的失败。)

82. “品位”撞击

“联合指挥”初期的一件事突出反应了我们本质上的“不相融性”，典型说明了我们在对待大部分事情上的态度。毫不奇怪的是，它涉及到银行的艺术品计划，以及我们在为我们的新总部添置家具饰物的新设计方面。

与大通曼哈顿广场一号大部分区域的现代装修形成鲜明对比的是，乔治用古董装饰自己的办公室。他的办公桌是漂亮的18世纪英国曲线猎桌，墙上挂着相当传统的绘画。办公室的中央骄傲地站着雷明顿的紫铜奔马大雕塑。有了这些装饰，乔治相信来自全国各地的金融界朋友们就会感到很放心，觉得他没有被我在新大楼里为银行引进的“疯狂而时髦”的思想所腐化。

艺术委员会—我是其中的一个成员—选择的一些艺术品让乔治实在忍无可忍。其中买进的一件雕塑是贾森•塞利的作品：一些汽车保险槓焊在一起，形成一件7英尺长、7英尺高的浅浮雕，挂在大通广场一号车行道的红色马赛克墙面砖上，在我看来那个位置非常得体。

我们错在不该在吃午饭的时候安装。大通的一大群员工围上来观看安装过程。当他们意识到这件艺术品不过是“一堆保险槓”的时候，人群中出现了抗议的骚动。有人给乔治打电话作了汇报。他愤慨之极，便发下话来，命令立刻拆除。我决定暂时不再坚持。

作为购买协议的一部分，该件艺术品应当进行为期1年的巡迴展览，然后才为我们所有。因此，我决定个人先买下来，等到巡迴展览结束后再作打算。1年以后，我再次与艺术委员会协商此事，他们都依然认为那是一件很优秀的作品，非常适合那个地点。我们等到一个周末的时候—周围没有人—再把它安装在原来的位置上。星期一上午，大家都来上班了。没有人发表意见;银行从我手里买回了那件雕塑，从此那件艺术品一直待在了那里。在整个那段时间里，我和乔治从来没有讨论过彼此有争议的艺术品问题。

内部分裂

“保险槓”事件充分体现了我和乔治的相处方式，常常是“迂迴曲折”，一般都通过中间人。我们儘可能避免正面衝突。

如果乔治取消了我作出的决定，而我觉得该决定事关重大，不能坐视不理，那么我就会亲自找上门，争取寻找解决办法。如果分歧过大，我们最后会表现得接近粗暴无礼。乔治会很鲁莽，摆出一副屈尊的架势，对我解释说我“显然不懂得”金融的基本知识。我无法否认他作为一名信贷官员的能力优势，但在有些问题上，我常常感觉我自己的能力和判断至少与他旗鼓相当。当我提醒他我们两人拥有平等的权力时，他会提醒我说协议赋予他在贷款决策和金融政策方面日常事务的决断权。我会反驳说，那件事包含长期政策方面的意义，因此也是我负责的领域。有时，这种循环过程会持续几个星期而没有结果。在大多数情况下，我们找到了折中方案，但偶尔我会告诉他说，我要将问题提交董事会。为了不出现这种情况，乔治一般会屈服。

公平地说，我和乔治在许多问题上意见一致，最明显的是银行的国内扩张问题—随着国家和州在20世纪60年代初开始放鬆了规范性限制，银行的这种发展成了可能。虽然我们避免了公开衝突，银行里的官员们都普遍意识到我们两人的意见不合，其结果是，当人们希望推行某种想法的时候，他们会从我们两人当中寻找他们认为比较同情该想法的人—这种非正式程序很快被称做“见风使舵”。我们的的确确产生了内部分裂，陷入了内部斗争，在如何向前发展问题上，甚至在走哪条“前进”道路问题上无法取得一致。

我们的大部分分歧围绕着我们使银行走向国际的方式和程度问题。但是，全球经济变革显然支持我的观点。

83. 面对全新的国际环境

杰克•麦克洛伊于1961年1月1日将一个健康发展的银行交给了我和乔治•钱皮恩。在他担任董事长的8年里，银行的资产几乎翻了一番，达到90多亿美元;存款规模超过了80亿美元;贷款和按揭规模增长到了将近7 500万美元。大通成了纽约市首屈一指的商业银行，在全国范围内仅次于美洲银行。但是，我看到了两大致命弱点—没有这些弱点，我们的地位将非常有利。

首先是我们的存款规模。我