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马克列卡认为这种处理方式不妥。事实上，每一个人都比 X 理论所表示的强了许多。所以，马克列卡以下列的 Y 理论，对抗 X 理论。

（1）为了达到企业的目标，经营者必须把企业的各种要素——资金、资 材、机械、人的资源等组织化。

（2）劳动者对于组织的要求并不消极，也没有反抗的心理。实业界的经 验，已经证明了这一点。

（3）劳动者的内心不时潜伏着行动的意欲。他们就凭这种意欲，发挥潜在 的能力，担任负担能力，并达到组织的目标。经营者虽然不能使劳动者发挥这些特色，但是，可以使劳动者认识他们具有这种特色，并且使这种特色不 断地成长。事实上，不如此做也不行。

（4）经营者最重要的工作是，整理组织上的条件以及经营方法，使劳动者 能够朝组织的目标努力，管理者本身也可以藉此达到最高度的目标。

马克列卡相信，劳动者是想获报酬而工作的，只要教他如何达到目标， 他就会很认真的工作。他也认为——只要给劳动者决定自己方法的机会，使劳动者发挥全能力的话，经营者就可以获得最高的成果。这种想法，就被表 现于“指导者-连串行动表”中，靠近右端的指导者之型。

目标管理的指导典型除了 Y 理论，以及行动科学者推荐的全员参加方式以下，还有所谓“目 标管理”的指导典型。在这种典型之下，管理者与部下将成为一体，决定在一定期间内要达到的目标。然后，再製作测定此目标的业绩标准，最后，以 书类的方式提出。

如此一来，在达到目标的范围之内，部下将获得完全的自由。上司不必 把达到使命的方法告诉部下，只要把一切委给部下就可以了。

管理者与部下，必须把计划的进度与实施标准对照，再定期的展开评价。 以便判断离目标还有多远。

“目标管理”的中心在于采取全员参加的指导方式。在这种情形之下， 管理者不能单独的决定目标，只能跟担负责任的部下一起下决定。部下将接受某种指导，以便建立自己的能力可达到的目标。接着，部下将拟订能够独 力达到目标的计划。这是一件非常辛劳的差事。必须考虑到预算、资源的收集等，涉及经营管理的各方面。

一旦采取这种方式，不管是被委任的管理者，以及被委任的部下，都会 在干劲十足的气氛中，彼此协力。这种全员参加的经营管理方式，已经在多数的组织中获得成功。

不过话又说回来，目标管理并非万灵丹。在实施目标管理时，如果不充 分注意的话，将会抹杀效果。以下就是应该注意的事项：（1）计划缺乏均衡——在目标的一部分（例如贩卖额）太用力的话，很可 能会在其他方面发生问题。各管理者总是被奖励为自己的部门设定目标。不过，必须与其他的部门保持均衡，否则的话，不仅无法解决问题，甚至会产 生很多的新问题。

（2）不曾受到正规训练的部下——被委任设定目标的管理者，非接受经营 管理的训练不可。而且必须面面俱到，同时也非彻底不可。

（3）不完全的业绩管理制度——不管任何的经营计划，成功与否唯管理是 赖。在问题演变到不可收拾以前，如能评价业绩标准，并给予修正的话，目标管理即能发挥效果。

（4）数量方面多偏重——像贩卖额、生产量、成本、以及利益等，都比较 容易评价。不过，偶尔的不确定要素将决定成败。由于开发的困难，关于管理者及从业员士气是否高昂，人才是否完成培养，企业的形象是否被提高的 问题，往往会被忽略，或者甚至不受到关心。

部下对领导者的期待管理者通常会选择适合于自己的领导（包括经营哲学及个性）技术。不 过有一件事情绝对不能忽略，那就是——必须考虑到被指挥的部下的心理。

划一的个性是很危险的一件事（通常十个人具有十种特性）这一点正是部下 的大部分共同基础。优秀的领导者都会想办法理解，大多数的部下到底期待 着些什么？

（1）希望个人被重视的要求 每一个人都期望自己的天分被重视。一旦管 理者重视部下个人的天分，这个人就会充满了自信，并且有一种满足感。只要是能干的管理者，就会不厌其烦的去调查部下所关心的事，以及他们的喜 恶。戴尔。卡耐基的第一个原则，也就是对他人表示关心。一旦对部下表示关心，就等于踏出了优秀管理者的第一步。

（2）对自己的工作表示骄傲 大部分的部下都有基本的欲求。例如——想 做某种事，想完成某件事，或者改善环境。如果这种欲求获得满足，就能够充满优越感。一个管理者能使部下对自己的工作感到骄傲的话，他就会在无 形中提高自己的热心及素质。对于自己的职务不感到骄傲的人，对自己所从事的工作，难以萌出责任感，充其量，只是在装着工作的样子而已。

领导者只要能够做到以下各点，就不难使部下感觉到自己的重要。

——每一个部下使身为管理者的你感到骄傲。

——对部下强调你所管辖之部门，或者公司的业绩。

——告诉每一个部下，他们的职务对公司的目标达到，是如何的重要。

——时常使你的部下感觉到，他做的那一份工作很重要，对公司目标的 达到，有着很大的帮助。

（3）归属感 只要使你的部