做出取舍。但艾夫认为这种做法不利于创新，所以艾夫不仅越级将情况汇报给了乔布斯，还绕过鲁宾斯坦跟中层工程师沟通。艾夫回忆说：“鲁比会说：‘你不能这样做，这样会耽误时间。’而我会说：‘我觉得我们可以做到。’我知道可以，因为我背着他跟产品团队合计过了。”在这件事上，乔布斯站在了艾夫这边。类似的事情还有很多，乔布斯都是选择支持艾夫。
有时，艾夫和鲁宾斯坦会爆发激烈的争吵，两个人几乎反目。最后，艾夫告诉乔布斯：“不是他走，就是我走。”乔布斯选择了留下艾夫。当时鲁宾斯坦已经准备离开苹果了。他和妻子在墨西哥买了一块地，他想休息一段时间，在那里建一栋房子。不过，鲁宾斯坦后来却加入了手机生产商奔迈。当时，奔迈正打算开发一款可以匹敌iPhone的手机。看到苹果的前员工加入奔迈，乔布斯怒不可遏，向波诺大大抱怨了一番——波诺联合创立的一家私募集团（苹果前首席财务官弗雷德·安德森担任总裁）正是奔迈的控股方。波诺给乔布斯回信说：“你应该冷静看待这件事。这就像是披头士乐队打电话抱怨赫尔曼的隐士们乐队（Herman and the Hermits）挖走了他们的一名巡演工作人员。”乔布斯后来承认自己反应过激了。乔布斯说：“因为奔迈一败涂地，所以才减轻了这件事对我的伤害。”
后来，乔布斯打造了一支新的管理团队，团队内部争执较少，也更加服从指令。除了库克和艾夫，主要团队成员还包括负责iPhone软件的斯科特·福斯托、负责市场营销的菲尔·席勒、负责Mac硬件的鲍勃·曼斯菲尔德（Bob Mansf ield）、负责互联网服务的埃迪·库伊，还有担任首席财务官的彼得·奥本海默（Peter Oppenheimer）。虽然从表面上看，乔布斯的高层团队都是中年白人男性，但其实他们的风格各异。艾夫情感丰富，善于表达，库克则像钢铁一样冷静。他们都知道，他们既要对乔布斯恭敬有加，又需要在必要时反驳乔布斯的想法，展开争论——这种平衡很难拿捏，但他们两个都做得很好。库克说：“我很早就意识到，如果你不表达自己的想法，他会让你的日子不好过。他经常不断地变换立场，提出互相矛盾的观点，以此来激发更多讨论，实现更好的结果。所以，如果你不能适应跟他争辩，你根本无法在公司生存下去。”
自由讨论的主要场合是每个星期一上午召开的管理团队会议。会议从9点开始，一直持续三四个小时。每次会议都聚焦于未来发展：每个产品接下来应该怎么做？应该开发哪些新产品？乔布斯利用这个会议在苹果建立起一种共同的使命感。这种做法有助于集中控制权，使整个公司看起来就像一个优秀的苹果产品一样浑然一体，避免了分散式管理公司最头痛的部门斗争。
乔布斯还利用会议来实现聚焦。当年在罗伯特·弗里德兰的农场里，乔布斯的职责是修剪苹果树，确保果树能够保持旺盛的生命力。他在苹果的去粗取精，刚好呼应了年少时的修剪工作。乔布斯不鼓励各团队基于营销考量任由产品线肆意扩张，也不允许各种创意恣意生长、遍地开花，而是坚持让苹果在一段时间内只专注于两到三个主导产品。库克说：“没有人比他更善于屏蔽周围的噪声。这使他能够只专注于几件事情，而对其他许多选择说不。没有几个人能真正做到这一点。”
为了将自己及团队积累的经验和教训形成体系，乔布斯在公司内部建立了“苹果大学”。他聘请曾任耶鲁大学管理学院院长的乔尔·波多尼（Joel Podolny）编写了一系列案例研究，分析公司做过的重要决定，例如改用英特尔微处理器和开设苹果零售店。高层管理人员会向新员工讲授这些案例，由此把苹果的决策风格牢牢植入公司文化。
相传，在古罗马，当将军凯旋，在街上进行胜利游行时，有时会有一个仆人相伴，而这个仆人的责任是不断地告诉将军“勿忘人终有一死”（Memento mori），提醒他要保持清醒的头脑，不可得意忘形。乔布斯的死之警示来自医生，但并没有让他心存谦卑。恰恰相反，康复后的乔布斯反而带着更大的热情卷土重来。疾病提醒了他，他没有什么可失去的，所以他应该义无反顾，全速前进。库克说：“他是带着强烈的使命感回来的。尽管他在经营一家大公司，但他仍不断大胆创新和突破，我认为再没有其他人可以做到。”
有一段时间，大家似乎觉得——或者说至少希望——乔布斯的个人风格有所缓和。在经历过癌症之后，已经年满半百的他在表达不满时，似乎不像以前那样粗暴了。泰瓦尼安回忆说：“他刚做完手术回来的时候，不像从前那样动不动就羞辱人了。如果他不满意，可能还是会大喊大叫，暴跳如雷，说几句脏话，但他不会再以摧毁性的方式跟对方沟通。他只是想让对方把工作做得更好。”泰瓦尼安在说这句话时思索了一会儿，然后补充了一句：“除非他认为这个人真的无药可救，必须走人，这种情况偶尔也是会发生的。”
不过，乔布斯的暴脾气最终还是恢复原状。大多数同事已经习惯他的
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