控制场面。《财富》杂志记者亚当·拉辛斯基（Adam Lashinsky）写道：“库克虽然也有轻松的一面，但他一贯的表情是眉头紧锁。他的幽默感也是不露声色的。开会的时候，他常常停下来思考，时间长到令人坐立难安。每到这时，整个会议室就只剩下他撕开常吃的能量棒包装纸的声音。”
在任职初期的一次会议上，库克得知苹果在中国的一个供应商出了问题。“情况非常严重，”他说，“得有人去中国处理一下。”30分钟后，他看着会议桌前的一位运营高管，面无表情地问：“你怎么还在这儿？”那位高管立刻起身离开，直接开车到旧金山机场，买了一张飞往中国的机票。他后来成为库克的副手。
库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家，迫使供应商为苹果提供更优惠、更有利的合作条件，以保住与苹果这个大客户的业务关系，他还说服多家供应商在苹果的工厂旁边设厂。他关闭了公司19个仓库中的10个，通过减少可能堆积库存的仓库数量，成功降低了库存。在1998年初，乔布斯将产品库存期从2个月缩短到1个月。到了当年9月，库克把库存期降到了6天。而到了第二年9月，库存期更是只有惊人的2天。此外，库克还将苹果电脑的生产周期从4个月缩短到2个月。这些措施不仅降低了成本、节省了资金，还确保了出库的每台电脑上安装的都是最新研发的元件。
高领毛衣和团队合作
20世纪80年代初，乔布斯到日本的索尼工厂参观。他问索尼董事长盛田昭夫，为什么工厂的每个人都身穿制服呢？乔布斯回忆说：“他看上去有点儿尴尬，告诉我说，二战以后，老百姓都没有衣服穿，所以像索尼这样的公司必须给工人提供一些衣物，这样他们每天才有能穿的衣服来上班。”后来，很多公司都逐渐形成了独特的制服风格，特别是在索尼这样的公司，制服成为增强工人与公司联结的一种媒介。乔布斯说：“我希望苹果也能有这种凝聚力。”
一向注重风格的索尼请著名设计师三宅一生来为员工设计制服。三宅一生设计了一款用防撕裂尼龙制成的夹克，带拉链的袖子可以拆卸下来，变成一件背心。乔布斯回忆说：“我打电话给三宅一生，请他为苹果设计一款马甲。我带着一些样品回来，跟大家说要是我们都能穿上这些马甲，那就太好了。结果嘘声一片。所有人都很讨厌这个主意。”
不过从此以后，乔布斯跟三宅一生成了朋友，乔布斯还会定期去拜访他。乔布斯又有了新主意——他想给自己设计一套衣服，既方便日常穿着（这是他声称的理由），又能打造个人的标志性风格。“我很喜欢三宅的黑色高领毛衣，于是就请他给我做几件。结果他给我做了大概一百件。”听到这里我吃了一惊，乔布斯注意到了我的神色，便带我见识了一下叠放在衣柜里的高领毛衣：“我穿的就是这种，这些够我穿一辈子的了。”
尽管乔布斯生性独断，从不信奉共识，但他努力在苹果培养合作的企业文化。许多公司以“不常开会”为傲，而乔布斯的会却很多：每个星期一要开高管会议，整个星期三的下午都用于营销战略会议，另外还有无穷无尽的产品审查会议。他仍然非常排斥幻灯片和正式演讲，坚持让与会人员根据各部门的需求从不同的角度提出各种问题和观点，现场进行彻底的讨论，确定解决方案。
他坚信苹果的巨大优势在于对设计、硬件、软件和内容进行整合，制造一体成型的产品，所以他希望所有部门都能并行作业、密切合作。他最爱用的词是“深度合作”（deep collaboration）和“同步工程”（concurrent engineering）。他完全舍弃了常规的开发流程，不再让产品从工程、设计、生产、营销到分销，按流程一步步走，而是要求不同的部门同步合作。乔布斯说：“我们的策略是开发高度整合的集成产品，这意味着我们的开发流程也必须完全整合、相互协作。”
这一方针也应用到了关键职位的招聘上。在乔布斯的安排下，重要岗位的候选人不是只见一下自己所应聘部门的经理，而是要跟库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦、艾夫等公司高层一一见面。乔布斯说：“然后我们会一起讨论候选人是否符合要求。”他的目标是避免“蠢货爆炸”，防止二流的人才充斥公司：
对于生活中的大多数事物来说，“顶尖”和“一般”之间的差距约为30%。无论是最好的飞机乘坐体验，还是最好的食物，可能只比平均水平好30%。但是，沃兹却是一个比普通工程师好50倍的顶尖人才。他可以在自己的头脑中开会。组建Mac团队的时候，我的目标是找到一群跟沃兹一样优秀的人，全是A级选手。人们会说太优秀的人很难彼此共事，会排斥跟他人合作。但我发现，A级选手非常喜欢跟A级选手合作，他们只是不喜欢跟C级选手合作。在皮克斯，整个公司都是A级选手。我回到苹果后，也决定把苹果打造成类似的公司。要招到A级选手，就需要协作式的招聘流程。虽然候选人是营销部门的，我也会让他跟设计部门和工程部门的人聊聊。我一直把罗伯特·奥本
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